2011年9月11日，全球印刷行业的奥斯卡盛典───第62届美国印刷大奖颁奖典礼上，雅昌副董事长何曼玲“领奖领得胳膊都麻了”，她代表雅昌一共领了24个奖项，是本次获得金奖最多的企业。至此，雅昌已6次荣获美国印刷大奖，光是其中最难拿的班尼金奖小金人就已收获19樽。不仅如此，雅昌几乎获过行业内所有大奖300多项，是名副其实的“获奖大户”。

雅昌的创始人和董事长万捷毫不谦虚地说：“如果说我是第二，可能没人会说自己是第一了。”万捷有理由骄傲，中国的《申奥报告》由雅昌印制，上海世博会《申报报告》由雅昌印制，新中国成立60年大庆的画册由雅昌印制，国家领导人的贺卡还是由雅昌印制的，总之，凡是代表国家脸面的印刷物几乎全都出自雅昌之手，“雅昌成了中国文化的名片”。

打开雅昌艺术网，你很难相信这是一家印刷企业创办的网站，它像是很多博物馆的联合网站，像是很多拍卖行的联合网站，像是很多艺术院校的联合网站，又像是很多艺术家的联合网站，在这里，你可以查询艺术品市场动态、可以购买艺术品书籍、可以进入艺术家个人主页交流切磋、还可以参加各类艺术比赛。

总之，凡是和艺术有关的人和事都汇集在这里了：艺术家可以把自己作品的电子版上传网站，既供展览又可收藏，因为雅昌有最好的图片数据采集系统，至今已经汇集了6万多艺术家的详尽图片数据；收藏者可以查看拍卖信息，因为雅昌有最权威的拍卖行情指数；艺术爱好者可以交流切磋，因为雅昌汇集了最多的中国艺术真品。

雅昌究竟是一家什么样的企业？它不仅在艺术印刷行业里摘掉了 “Made in China”即质次价低”的帽子，还史无前例地搭建了一个全新的艺术平台，把艺术家、艺术品经营者和艺术品买家紧密汇集起来，破天荒地创建了一种“传统印刷+IT技术+文化艺术”的商业模式，从微利的印刷行业腾空一跃，跃出了蓝海战略！



朋友义气创业始

900多年前，毕昇发明了印刷术，这是每个炎黄子孙都引以为荣的中国四大发明之一。但在印刷工业飞速发展的近代，中国印刷的整体水平远远落后于欧美、日本等国家：没有先进的设备和技术，没有好的技术人员，管理更无从说起。

印刷主要包括印前制版、印中印刷和印后装帧三个环节。印前制版是决定印刷品质的源头和关键点，印前制版就等于制作模具，模具的好坏直接影响未来印刷的品质。现代印刷需要电脑制版，改革开放初期，即使是上海和北京这样的大城市，制版水平也很低。于是，改革开放的前沿——深圳有了得天独厚的条件：到香港去制版，在深圳印刷。深圳很快成了全国印刷业的中心，全国各地稍稍时髦些的画报海报挂历都要跑到深圳去印。

雅昌的创始人万捷是改革开放后中国印刷行业最早的专业人才之一。1985年，他从北京印刷学院毕业后加入深圳一家中日合资的印刷公司，这家公司对印刷技术和质量要求很高，具体的生产和管理主要由日方负责，经过日方技术副总的严格面试后，万捷成了这家印刷公司的技术课长，也是该公司最早的两个中国大学生之一。

日本的管理风格素以完美、严格著称。而万捷更加追求完美，干起活来更加拼命，为了坚持做得更好，他不止一次和日本人拍桌子。公司也给他提供了很多培养机会，包括多次派他到日本学习最先进的印刷技术，四年之后，26岁的万捷成为公司最年轻的董事和厂长。

香港制版、深圳印刷是当时最有竞争力的商业模式。这种商业模式充分发挥了深港两地的特长，也高效地满足了中国大陆当时的需求，但它的弊端也很明显：客户与制版的人不能直接沟通，客户对审美和质量的要求不能得到更好的满足。这让万捷看到了商机，他要做当时只有香港才能做的高质量的印前制版！但合资公司能给他的空间毕竟有限，他渴望一片任由自己驰骋的天空。

1992年的一天，考虑再三之后，他在大排档请多年的部下吃饭，谈了自己的离职打算，也直言对大家的不舍，最后请大家一起表决：留下还是离职，大家说了算。最后，大家一致同意他应该离职，应该寻找更好的发展。

放弃了多少人艳羡的高薪和高职，谢绝了日方的再三挽留，万捷去了深圳一家港资印刷企业做总经理。刚过一年，他的一位师兄，也是业内很有名气的制版专家，有意来深圳。万捷一直想做高质量的制版，马上向香港老板力荐这位师兄。可是，当师兄从北京国营单位辞了职，风尘仆仆赶到深圳投奔他时，香港老板却变卦了：他担心无法驾驭这么强的两个人。眼看师兄成了无业游民，考虑再三，万捷决定：干脆，创业吧！

以万捷和师兄在业界的名气，俩人很快借到40万，租了桂林一家国企的制版设备，当年大排档表决的旧部和港资企业的部分骨干共35人组成了最初的创业团队，而且至今也是雅昌的核心力量，包括副董事长何曼玲、技术总监葛侬、品质策划总监黄建华，等等。

当时深圳的印刷行业，利润丰厚。来自全国各地的客户提着现金上门来洽谈业务，一单业务，如果印废了，重印三次，印刷厂还有的赚！高利润吸引了各路投资。1988年，深圳有外资背景的印刷厂只有12家，到雅昌创立的1993年，这个数字已经翻了几番，变成了79家。

刚刚起步的雅昌没有扎堆儿挣快钱，它选择以最难的印前制版为主营业务。制版的第一步，就是把要印的东西用电子分色机扫描下来，转成电子数据。当时的电子分色机还很落后，不像现在可以用电脑显示屏观察调整，要印的东西，无论是图片，还是纸片，都要粘在碗口粗的透明滚筒上，随着滚筒的转动，激光头来回移动，采集信息并转化成数字。为了提高印刷效果，这些数字必须靠人工经验加加减减进行调整，没有丰富经验的人根本做不来。打出来的小样若有问题，还得重新扫描、调整，雅昌在创业之初就形成了“鸡蛋里挑骨头”的工作标准，反反复复地调整是最经常的工作状态。严苛的工作标准既挑战着设备的极限，也挑战着每个人的极限。与此同时，何曼玲带着两个业务员骑着自行车，从零开始到处找客户。

租来的厂房、租来的制版设备、专业的团队，凭借深圳少有的制版质量，雅昌很快站稳了脚跟。何曼玲的团队也不需要到处跑，只坐在家里接待客户就行了。

创业第一步，雅昌的选择就很“不一样”。从此，“不一样”成了雅昌的一个标志性特点。

专注艺术印刷

所谓禀性难移，是说人与生俱来的本性难以改变，会时刻影响一个人的决定。万捷从骨子里总想做点特别的、和别人不一样的事！上幼儿园的他就经常弄出点“不一样”来───他发现幼儿园阿姨每天都按照墙上的挂钟安排作息，顽皮的万捷偷偷地踩着小板凳，把挂钟拨快一小时，那一天的幼儿园生活乱了套，和平时完全“不一样”，尽管受到惩罚，他仍兴奋无比，至今提起此事还乐不可支。

受父亲影响，万捷酷爱读书，很多“不一样”的创意都来自于读书。当时有两本日本出版的书对万捷的影响非常大：一本是《印刷大趋势》，书中描绘了印刷业未来发展的趋势，要与互联网、IT、出版结合；另一本是《出版大崩溃》，论述了出版业要将出版、印刷和发行集于一身，提供全方位综合服务体系。这两本书描绘的全新前景让万捷非常兴奋，他隐约感觉到印刷这个行业正在翻天覆地变化中，他仔细研究这两本书给出的答案：一是互联网、IT将会加入并改变印刷行业；二是印刷不再是简单的加工业。

万捷去香港注册新公司，众多供挑选的英文名字中，他一下就被“artron”所吸引了，这个词的构成是：艺术（art）+电子（-tron）。艺术（art）吸引他，可能是因为他从小就酷爱艺术；电子（-tron）吸引他，可能是因为他已经模模糊糊意识到，未来印刷业的巨变将与电子有关，他的“不一样”一定要和电子有关。回到深圳，他把这个英文名字翻译成了“雅昌”───“风雅颂”的“雅”，繁荣昌盛的“昌”。

1993年底，雅昌接了南京一家拍卖行的订单，它要印刷的拍卖图录都是一些艺术品图片，对印刷水平的要求非常高。这个偶然的订单启发了万捷：拍卖行是对印刷水平要求最高的客户。于是，他搜索全国的拍卖行，发现嘉德拍卖规模最大、要求最高。因为大陆当时的印刷质量一般，嘉德的拍卖图录一向都在香港做。达到嘉德的印刷要求，是雅昌印刷技术要上的第一个台阶。分析完毕，万捷马上行动，带了两个业务人员登门拜访，和嘉德谈订单。也许是因为万捷在业内的积淀，也许因为去香港印刷实在不方便，嘉德带着试试看的态度，把马上要在汕头举行拍卖的图录业务委托给了雅昌。

拿到定单的万捷，专门成立了一个部门───艺术品印刷部，他亲自负责，下属只有一个。万捷亲自参与，给要拍卖的字画和瓷器拍照、制版、印刷。为了达到逼真效果，酷爱读书的万捷搜罗来与艺术品印刷相关的书，逐一研究。万捷自豪地说，从那时起，我让印刷行业的人有了专业。他要求雅昌印刷的人都要逐渐发展自己的专业：专门研究字画的、专门研究瓷器的、专门研究摄影的——要印刷出逼真效果，必须对这些艺术品本身有研究。

使出浑身解数的万捷拿着第一批图录赶到汕头拍卖现场与实物对比，虽然嘉德验收成功，但是万捷自己对那次印刷质量的评价是“惨不忍睹”。多年后，已是万捷老朋友的嘉德老板谈起这单业务，忍俊不禁：“你带俩人来谈业务，三个人的名片三个样，可见你们的水平也好不到哪里，不过，那已经是当时国内最高水平啦。”

万捷知道努力的方向了。他全世界搜罗最好的艺术印刷品，逐一研究、对比印刷的各个细节。设备不行就购置最好的，人不行就培训、广招业内精英。雅昌买设备从不要求客户宴请、送国外旅游，它只要求设备厂家送培训，雅昌员工赴日本、德国、美国学习至今已有上千次。培训项目从技术、管理、营销到绘画、摄影、文物鉴赏无所不包，其规格之高也往往令人称羡：韩美林、吕敬人、申少君等艺术家都曾出现在公司的讲坛上。1997年，万捷请来海德堡公司的德国专家任总工程师，2003年请来自己在中日合资企业的老领导任雅昌技术顾问，2007年请来英国佳士得拍卖公司国际媒体部总经理任高级顾问及集团副总裁……

为了在印刷的每一个环节上追求细节上的完美，雅昌开发了自己独有的色彩系统用于采集图像数据；雅昌自己培养的资深员工能够仔细修补采集后的电子图像；为了追求逼真的效果，工作间的灯光、湿度、温度都有严格的控制；图像编辑、打印都采用最先进的设备；印刷的油墨都是雅昌在日本特制的大豆油墨……同样的图像，用雅昌的独有技术输出后，印刷图像的视觉细腻度和色彩饱和度都显著提升，有着完全不同的表现。

到1996年，从一名员工起步的艺术印刷部门的销售业绩已超过公司总业务量的三分之一。这一年，万捷将雅昌重新定位，进一步收缩业务范围：让雅昌成为最具竞争力和盈利能力的艺术品印刷公司，专门为对印刷要求最高的艺术家和艺术品经营机构提供印刷服务。从此，雅昌将自己的目标客户群确立为艺术家、文博机构、出版机构和拍卖机构等，专注于为画家印刷画册、为拍卖行印刷拍卖图录，以及为博物馆印刷纪念资料等。

任何创新的战略都必须承担风险和取舍之痛苦。起初，很多员工不能领会万捷的战略意图：从常理上讲，企业以利益最大化为目的，但万捷却规定哪些业务可以接，哪些业务不能接。公司原来负责销售的四个营业部重新组合，分为拍卖部、美术部、文博部、旅游摄影部、奢侈品部、高档商业部及海外部，每个部门逐一梳理对应领域的高端客户，坐在家里等客户上门的销售团队又要出门重新寻找客户了。

有一次，一家大型航空公司主动找到雅昌制作宣传资料，由于不在万捷规定的范围内，尽管这个单子利润很高，业务员还是忍痛放弃了。有的员工说，这简直是在身上割肉啊！这么赚钱的业务都不接， 这生意还怎么做？

原来驾轻就熟的业务不能做了，只能专注艺术品印刷这个狭窄的市场， 这给每个部门都带来了压力：销售只能收缩市场，在一个很窄的领域去拓展；技术和生产部门更要提高品质以应对艺术对印刷的高品质要求。

这样的风险和取舍，对一般商人的挑战肯定是巨大的，然而，就想“不一样”的万捷似乎没有感到什么痛苦，一切都理所当然。每次谈起，他都会压抑不住地兴奋：这是多么“不一样”的事啊，这多好玩啊！ 要做“不一样”的事，就必须有不一样的付出。现在担任印刷事业部品质策划总监的黄建华至今对1996年的一幕记忆犹新：在做瀚海拍卖图录的时候，因为当时没有电脑，色彩做得有些不平衡，但客户验收合格。从国外出差回来的万捷，看到产品后很不满意，亲自带着黄建华去瀚海拍卖公司要求重做。当时重印不像现在这么简单，要重新做菲林、重新打样、周期长、浪费的原料也多，印刷量足有一万册！再次提供的产品品质大大超出了客户想象，这就是万捷要求的雅昌高品质。

在雅昌，对品质的理解已经不是单纯的质量高低了，而是要包含更多的艺术气息，雅昌的成品检验在一般意义的质检基础上比别人多了一项检查——“品味鉴定”，这在印刷行业属于首创。第一次参观雅昌数据采集部门的人都很奇怪，为什么墙上挂着、屋里摆着各种各样的碎磁片，还详细标注年代、名称等明细？原来这都是雅昌专门从考古现场搜集的古瓷片，雅昌的员工就是天天泡在这些“古董”里，找到修改电子古董图片的感觉，这样的氛围“熏”出来的雅昌员工都带上了艺术气息。

炼成世界一流

艺术印刷市场毕竟是个狭窄的领域，为了企业进一步的发展，雅昌必须把眼光投向国外市场。雅昌集团成立了海外事业部，事业部的成员开始频繁穿梭于香港和世界各地的印刷展览会。

2005年4月，雅昌集团海外部经理彭干收到一封来自美国的邮件，告诉他一个消息：世界顶级足球俱乐部曼联，正通过英国出版巨头KrakenOpus在全世界寻找印刷商，要印制一万本曼联编年史。

这部书的印刷要求是：长宽各达半米，厚850页，逾40万字，其中的图片高达2000多张。除此以外，最初的设计稿中还有许多装帧工艺上的要求：真皮、丝绸、布、铜牌、镏金边……

彭干掂量了一下这本书的难度，尺寸巨大、工艺要求高，按雅昌当时的能力，做出十本八本的，肯定没问题，可一万本的批量印刷，困难是无法预计的。无论是印刷还是装帧上，这样的要求，以前没做过，也没听说谁做过。彭干找到万捷，希望万捷亲自与客户洽谈，曼联的大书业务雅昌就不参与了，看能不能承揽一些其他的印刷业务。

万捷一口答应，可是谈判的方向却与彭干的想法正好相反：那些普通的业务谁都能干，雅昌可以忽略不计，你们就把《曼联》大书交给雅昌吧。

英国人之所以在全球四处寻找承印伙伴，是因为他们只有一个好想法，能否实现，自己也没底。雅昌要想接下这单业务，就要与全球的高手过招，这正是万捷一向所看重的“高举高打”战略。当然，更重要的一点， KrakenOpus规划的大书不止曼联一本，还有很多后续的类似项目。为此，他们甚至愿意为承印商投钱添置设备﹑投钱做研发。他们之所以愿意出钱，是因为研发风险巨大。

与雅昌沟通后，KrakenOpus继续在全球一百多家印刷厂商中考察，雅昌，只是他们考察的企业之一。

虽然万捷下令“一定要拿下来！”但他心里也压力巨大。

此前，雅昌印过的最大尺寸的《清宫散佚》和《传世画藏》，也不过是四开大小、至多三四百页。而这次的曼联项目则是一个完全朝向未知领域的挑战：批量印刷大型“异型”书。而印刷行业在技术、材料、设备、工艺等方面都没有任何先例可借鉴。

为了达到KrakenOpus对于印刷条件的要求，雅昌干脆迁址。2005年，深圳公司的全部业务由原来的两个厂址集中到新址───方大城。

深圳公司的负责人王小斌亲任项目组长，他面临的首要难题是，要印这本体积庞大、重量不菲的巨书，在国内外市场上没有现成的成套设备。比如，装订就是一个大难题。

当时恰逢国际印刷设备展览会在北京举行，王小斌到北京寻找合适的设备供货商，可一听这本书要重达半吨，大家都摇头。只有一家意大利的供应商可以试着定做一套穿线机，但要回去征求研发部的意见。经过一番研究与测试之后，这家供应商答复王小斌：定做是可以，但造价高达 200万元。供应商没指望这笔生意能成，可雅昌当机立断，立刻定了下来。

要印曼联大书，穿线机只是一个环节。王小斌带领着“海外大书项目组”，经过近半年时间的试验，研发了一套适合该项目的特殊设备，包括：排书流水线、吊挂输送机、吊挂转移机、装箱机、套帖机等，这些设备，都是按照曼》巨书预期的尺寸、页码和重量量身定制的。

设备有了，流程控制上更是不能马虎，“海外大书项目”小组发挥团队的智慧，开创了用严格的图标和文字说明表示每个点的流程示意法，为每一个环节，每一个工序建立了严格的规范和标准，为确保成书的品质打下了坚实基础。

第一本曼联白样终于出炉了。王小斌和他的“海外大书项目”小组围着这本咖啡桌大小的巨书审了又审，改了又改，几经校对后把样书寄到英国客户那里，等来的回复却让他们深感震惊：样书书页在英国脱落了。原来，项目组没有考虑到伦敦多雾的气候因素，选择的纸张纹路有误！

一个地区的气候居然也能影响到一本书的质量！可见做一本大书，要考虑的东西实在太多了。曼联给“海外大书项目”小组上了生动的一课，这件事，让每个人都成熟起来，后面的工作更加细心。

在雅昌不断改进、不断实验的时候，KrakenOpus放弃了对其他合作伙伴的考察。虽然许多国际印刷巨头的规模、品牌都超过了雅昌，但KrakenOpus最终选择了雅昌，成本、效率固然是一个原因，但最打动他们的还是雅昌的配合与投入力度，雅昌的真心付出征服了他们。王小斌的总结是：我们让客户满意的地方是用机械操作代替了大量的手工作业；我们让客户感动的地方是用手工作业补充和升华了机械操作。

2006年4月，当第四批样书到达伦敦，KrakenOpus终于确认，“全世界再也找不到像雅昌这样敬业的印刷商了！”由此，雅昌终于拿到独家承印权。紧接着，公司高层亲自操刀，紧张的“实战”拉开了序幕。此后，该出版商与阿森纳、法拉利、F1和马拉多纳等有关的图书，也全都由雅昌独家承印。

圣经上说：走窄门的人终得救。雅昌的专注终于有了收获。

仅在中国市场，随着中国人的富足，民间资本大量涌入艺术品收藏和拍卖市场，艺术品印刷市场也迎来了春天。但艺术家对自己作品印刷质量的挑剔超过常人，此时，在这个狭窄行业默默耕耘的雅昌终于大放异彩！从1993年起雅昌印制的图书已超过6万种，3亿多册；为近6万多艺术家、230多家出版社、近100家国内外博物馆、美术馆和纪念馆以及近30个国家的艺术和商业客户提供了高质量的印刷服务。2011年，雅昌在中国拍卖行业印刷市场的份额高达98%，几乎形成独家垄断。

与此同时，传统印刷企业也出现了万捷所预想的结果：据统计，截止2011年底，中国印刷企业达到十万多家，从业人员达四百万人，竞争白热化，价格越来越低，导致品质没有保证和提升。而雅昌总有着干不完的活，行业第一的地位也一再得到确认，多次承担国家重大印制项目：2001年北京申办2008年奥运会时，雅昌用4天时间印制了长达600页的《申奥报告》，设计、制版、印刷、装帧都体现了极高的水准，被誉为开启“申奥”的金钥匙。2008年7月，北京奥组委再次委以雅昌重任：奥运会开幕式和闭幕式节目单、奥运会吉祥物各种应用规范书、海报、媒体指南等都交给雅昌印刷。这些产品为雅昌带来了巨大声誉，使雅昌在业界和消费者心目中树立起了专业标杆的形象。雅昌还印制了上海2010年世界博览会申办报告、北京残奥会开闭幕式印品、新中国成立60周年庆典活动系列印品、上海世博会开幕式印品及国家领导人新年贺卡，等等。

卓越的品质不仅让雅昌在市场份额上占了绝对的统治地位，也使它获得了比同类印刷品更高的定价。传统印刷企业正陷于惨烈的低价竞争,雅昌却控制着定价主动权，客户还一再为它的高价格辩护。比如，艺术家韩美林就一再解释：雅昌的东西一点都不贵，你们光看到它的价格高一些，没看到他们背后的付出更高！

建立中国艺术品数据库

艺术品印刷的定位，规定了雅昌的客户都是艺术品的创造者和经营者，包括艺术家、文博机构、出版机构和拍卖机构等。他们对印刷水平的挑剔锤炼出雅昌独有的印刷技术系统。不知不觉，雅昌形成了独特的艺术特点，这让雅昌和其他印刷企业“不一样”。正因为这个“不一样”， 雅昌的电子特点也从创业之初就相伴而生了。而它的电子特点，又让雅昌与其他世界一流的艺术品印刷企业也“不一样”了。

在雅昌印刷事业部工作多年的潘敏君清楚地记得，从1994年起，雅昌就在做着一件“极大浪费”的事情——存储印刷的资料。在传统的印刷业中这些资料往往被当做无用的垃圾。按照一般的处理方式，这些“垃圾”在印刷业务完成后都要从电脑中删除，免得占用硬盘空间。而在从小喜欢集邮又酷爱艺术的万捷眼里，这些资料全都是值得收藏的宝贝。出自对这些艺术品的喜爱，也出自万捷创业之初对印刷行业的认识，他要求把这些资料和数据保存起来。那个时候服务器比较小，也没有专门存储的设备，只能刻成光盘，一张十几块钱，很多员工看着一堆堆、成年累月保存下来的光盘都很不理解，毕竟这浪费的不只是光盘成本，还有时间、人力和管理成本啊。

在众多不理解之中，万捷坚持了十多年，这些存储下来的电子资料汇集成了今天的“中国艺术品数据库”。十年磨一剑！这个数据库填补了中国艺术品储存的空白，也成了雅昌的核心资源和开展众多业务的数据中心。

截止2011年底，雅昌的中国艺术品数据库拥有6万余名艺术家、2000多万件艺术品的电子图文资料。随着IT技术的发展，这个电子数据库可以演绎太多的事情：1、以《中国艺术品数据库》为基础开设的艺术门户网站───雅昌艺术网，提供丰富的艺术品信息，让所有热爱艺术的人离不开；2、中国艺术品数据库收录的艺术品再做印刷，不需要再次数据采集、反复修正，其策划、设计、出版、装帧都变得简单；3、可以方便地进行艺术品复制……直到这时，大家才彻底理解了当时万捷的眼光，而此时其他对手想涉足该领域时，已经无法聚集这么大的资源优势了。

到2011年底，雅昌为600余位国内重要的近现代和当代70岁以上老艺术家制作了数字化全集，万捷说，这样可以避免很多已故艺术家早年作品鉴定的环节，而这项鉴定工作是很困难的。有了这样的服务，艺术家们都很乐意和雅昌合作。截止2011年底，雅昌已经为2200余位中国当代艺术家建设了艺术家个人数字资产管理库——艺术家的“瑞士银行”。 把雅昌定位为印刷企业是无法理解这一举动的，除非把雅昌定位为“为人民艺术服务”的企业───这是万捷对雅昌的又一次新的定位。

2010年冬天的一个周末，北京雅昌的一间会议室里，大家正在讨论是否可以在雅昌艺术网上开发拍卖业务。雅昌艺术网已经汇集了华人圈最活跃的艺术爱好者，这项业务有着巨大的赢利潜力。

讨论中，大家从各方论证开展该业务的可行性。技术部认为，这个架构不难实现；法务部认为，只要拿到拍卖资质，这件事也合情合法。万捷只问了一个问题：“我们能做，就该做吗？”

十多年前，面对同样的选择，他也问过同一个问题。当时，拍卖图录业务为雅昌赢得了丰厚的利润，也为雅昌赢得了众多的朋友。万捷的一个朋友是一家拍卖公司的老板，他找到万捷，邀请雅昌参股他的拍卖公司。朋友的名家书画资源丰富，雅昌艺术网的传播影响越来越大，这本是一桩优势互补的生意，按当时艺术市场的火爆程度，一年能有一个亿的赢利，而且发展潜力巨大，关键是，这种生意赚钱比做印刷和做网站轻松太多了。

万捷拒绝了。理由也很简单：如果雅昌做拍卖业务，它就与拍卖界有了竞争关系，利害冲突之间，雅昌艺术网在评论、转播时，还能保持公正、公平的立场吗？雅昌的“为人民艺术服务”，就是为艺术家、艺术经营机构服务，不符合这个定位，再赚钱也不能做！

理解了雅昌“为人民艺术服务”的新定位，你才能理解雅昌的“企业遗产”。2008年，雅昌15周年之际，万捷郑重立下企业遗嘱：“不管雅昌将来遇到什么样的困难，雅昌《中国艺术品数据库》保存的数据不属于某一个人，也不属于某一个企业，它将永远属于国家、民族和整个人类。”

理解了雅昌“为人民艺术服务”的新定位，你才能理解雅昌为什么要做“艺术家公益榜”───2010年起，副董事长何曼玲亲自带队，对自1949年以来，全球华人艺术家向中国范围内公共艺术机构所捐赠产品的信息征集、数据采集与发布，让世人了解并感谢那些热心公益的艺术家。

“传统印刷+IT技术+文化艺术”的商业模式

中国艺术品数据库是雅昌的电子特色所在， 2000年，正当全世界网络泡沫纷纷破灭之际，雅昌在中国艺术品数据库的基础上开设了一个门户网站——雅昌艺术网，现在是中国最大的艺术品门户网站。

现任印刷事业部深圳公司的王小斌回忆说，当时办网站简直就是烧钱，很多人不理解。雅昌提供的艺术信息都是基于中国艺术品数据库的积累，可以为客户带来很多增值服务，但一开始都是免费的。每年公司在网站的投入高达好几百万，缺不能创造商业价值，但万捷坚定地不断投钱、不断完善、不断积累。

关于这个网站还有一个有趣的故事。万科的王石是万捷的好朋友。万科战略成功的秘诀之一，就是王石坚持做专业化、做减法。卖掉超市、矿泉水等产业后，专注于地产的万科取得了巨大成功。有一次，万捷和王石一起从南昌去景德镇，一路上，王石都在劝诫万捷要做减法，甚至鼓动万捷把艺术网连同万科的一个文化公司卖给张朝阳，专注把印刷做大。王石是个煽动能力极强的人，万捷却不为所动。之后，两人又碰在一起，王石由衷地说：“这是任何人都不愿意花10年时间做的事，而你化腐朽为神奇，你是对的！”

现在，雅昌的印刷资源、艺术家资源和拍卖市场结合在一起，爆发了一种奇观：艺术家和拍卖公司已经离不开雅昌，如果不上雅昌艺术网，如果不是雅昌印刷的作品，影响力就会大打折扣。雅昌艺术网收录了国内外最重要的75家专业艺术品拍卖机构从1993年至今的所有拍卖信息(图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料)。在此基础上，2005年雅昌开始发布艺术品拍卖行情，推出了“雅昌艺术市场指数”，包括成分指数、分类指数、个人作品成交价格指数等三大类艺术品市场指数，就像股票指数一样，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。通过它，雅昌将艺术家、艺术品经营者、艺术品买家紧紧串联起来，并让他们都粘上了雅昌。

雅昌艺术网除了提供拍卖服务外，也延伸至画廊服务、艺术家服务等专业领域，比如，为艺术家量身定做个人官方网站、个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏、出版业数字资产管理等，从而在业内奠定了综合型艺术品服务的领导地位，这些都让雅昌的“为人民艺术服务”做得更深更专。

2004年，万捷的好朋友王石一再提起：请雅昌为万科全国的开发项目印楼书，并愿意接受雅昌的高价格。这个订单的规模是每年超亿───相当于一个中型印刷厂的年营业额，对当时的雅昌来说也是笔非同小可的业务。万捷很干脆地拒绝了，理由很简单：这个业务不符合雅昌 “一鱼多吃”的新商业模式。帐也很好算：雅昌印刷的艺术品（一鱼），经过一次数据采集和印前制版，还可以多次应用于网站展示、拍卖信息发布、艺术品复制等等（多吃），虽然万科的楼书印刷利润可观，但只是一次性的，不能继续衍生其他的产品，不符合雅昌的商业模式，所以就不是雅昌要做的业务。

提及雅昌的商业模式，万捷习惯性地画了上下两个对称的扇形，两个扇形的圆心就是雅昌：上面一个扇形代表了雅昌向艺术家和艺术机构提供的各类服务为半径的B2B模式，万捷把这个B2B称为“为人民艺术服务”，是为艺术家和艺术经营机构这样的小众服务，包含艺术家数字资产管理、出版服务、展览服务、互联网服务、艺术品摄影、艺术图书、广告服务等，以此形成了艺术家和艺术品的数据库，这是雅昌多年积累下来、独有的、不可代替的资源。下面一个扇形代表为大众消费者提供的B2C模式，这些服务包含艺术衍生品开发及经营、艺术摄影产品、艺术展览、电子商务等，以此使艺术的“小众性”变得“大众化”，万捷称之为 “艺术为人民服务”，让艺术进入平常百姓家，旨在提高普通大众的艺术素养。

艺术品印刷本来是印刷行业中的狭窄领域，这个狭窄领域竟然在雅昌的努力面前赫然成了一个不小的市场。随着雅昌印刷技术的提高和服务的提升，它在艺术品印刷领域的市场份额也迅速扩张到极限：拍卖行业达98%以上，摄影、书法、字画等领域都达到百分之二三十以上。要突破这个市场极限，雅昌必须打开新的一扇门。这扇门通向的就是雅昌要做的广阔的B2C市场。让“艺术为人民服务”───让艺术品成为消费必需品，这是万捷对雅昌又一次新的定位。

2009年3月的上海美术馆，辽宁博物馆镇馆之宝《虢国夫人游春图》等稀世作品，或铺陈于案几，或高悬于展厅，美术爱好者们不用隔着玻璃窗、也不用带着白手套，可以近距离观赏，因为这都是雅昌制作的授权限量复制品。雅昌令这些珍贵艺术品最大程度地发挥出普世的艺术教育价值，成为雅昌艺品的特色产品。

两个扇形通过一个平台连接，这个平台就是2000年就建立的雅昌艺术网，背后支撑它的就是雅昌创业之初就开始打造的中国艺术品数据库。围绕着“为人民艺术服务”和“艺术为人民服务”，雅昌艺术网不断推出新业务───拍卖直播、艺搜服务、画廊黄页、拍卖电子图录、艺术家数字资产管理、收藏家数字资产管理、艺术品交易电子商务，这些都正在逐渐成熟，2006年起，雅昌艺术网开始赢利。

随着雅昌集团的进一步发展，互联网和艺术服务的新业务不仅成为新的利润增长点，并且将成为利润的重要贡献者。万捷对这个创新模式的总结是：B2B是为了把公司做强做专，B2C是为了把公司做大做强；“为人民艺术服务”是手段，“艺术为人民服务”是目的。

因为独有的印刷技术系统，雅昌几乎垄断中国艺术品印刷市场；因为中国艺术品数据中心，雅昌毫不留情地把竞争对手堵在了门外！至此，雅昌的艺术+电子结合于雅昌艺术网，成就了这个创新的商业模式“传统印刷+IT技术+文化艺术”。

结束语

900多年前，毕昇发明了印刷术。在现代管理学之父彼得·德鲁克眼里，像这样“灵光乍现”的发明确实是一种难得的创新，也是全人类的财富；但这种“灵光乍现”的发明式的创新千年难等一回，完全不能预期何时发生，就像你无法预期苹果砸了牛顿的脑袋，也无法预期烧开的水壶启发了瓦特一样。所以，企业发展不能依赖于这样的创新，而应该依赖于有组织的系统的创新───那种日积月累的创新：就像雅昌这样，一次又一次的“不一样”的选择，19年后，雅昌已经创新到“完全不一样”。从最难的印前制版到狭窄的艺术印刷，从“为人民艺术服务”到“艺术为人民服务”，雅昌每一次新的定位都不是源自新的发明，但每一次新定位的实现都是彼得·德鲁克极其推崇的企业创新───日积月累的创新。

2011年10月初，美国苹果公司的乔布斯去世，全世界的纪念活动中，雅昌的纪念活动很特别：他们把1993年以来雅昌用过的、已经淘汰并收藏的各个年代的苹果机型、共100多台苹果电脑布置了一个特别的展览───雅昌苹果记忆展览，以这种特别的纪念方式感谢苹果电脑带来的技术与艺术体验，感谢苹果电脑一路支撑雅昌的发展。

世人关于乔布斯和苹果的讨论，最激烈的莫过于“中国有没有可能出现乔布斯”。很多人抱怨中国没有创新的环境，不可能产生一个像乔布斯那样充满创新精神的企业家。看到中国土生土长的万捷、从中国本土发展起来的雅昌，我们还要继续抱怨吗？

也许，现在还远不是得出定论的时候，让我们拭目以待。多年后，得益于雅昌“艺术为人民服务”的新定位，国人的艺术素养普遍提高，中国传统文化在全世界被广泛认同，不争的事实将一定是：“世界因此而改变了”！